Christian-Faget-Démocrate

 

Les DRH qui arrivent aux commandes des grands groupes présentent de nouveaux profils et participent pleinement à la reflexion stratégique.

 

Danone, schneider Electric, Publicis, EDF, Legrand ou encore Total, on ne compte plus le nombre de grands groupes ayant changé de DRH cette année. Cette valse n'est pas le fait du hasard. Certes, elle s'explique en partie par le passage de relais d'une génération à une autre, le papyboom commençant aussi à se faire sentir chez les professionnels des ressources humaines. Mais il y a d'autres raisons. Le DRH fait désormais partie du cercle des hauts dirigeants. Or les relations étroites qu'il tisse avec son directeur général poussent très souvent le sucesseur de ce dernier à se choisir un binôme moins lié au passé. Certaines directions d'entreprise souhaitent carrément changer de profil de leur DRH et portent leur choix sur un manager opérationnel. De cette façon, elles espèrent sensibiliser la fonction aux besoins des responsables de projet ou de business et des patrons de filiale. Enfin, une modification du périmètre, avec une acquisition ou une cession, comme un changement de métier peuvent également conduire le directeur général à se séparer de son DRH. Le choix du remplaçant se porte alors sur un profil et une expérience plus adaptés aux besoins du moment. Tour d'horizon de cette nouvelle génération de DRH.

 

Une pro expérimenté

 

Il faut au moins vingt ans d'expérience professionnelle pour espérer remplacer un directeur des ressources humaines. Dans la fonction ou au sein de l'entreprise. « Les DRH groupe nouvellement nommés sont juristes ou issus de Sciences po, note Jean - Pierre Catu, spécialiste des DRH chez Spencer Stuart, un cabinet de chasse de têtes. La multiplication des diplômes supérieurs en gestion des ressources humaines est trop récente pour compter des quadragénaires parmi leurs anciens détenteurs. On trouve aussi quelques ingénieurs, des gens formés dans les écoles de commerce ou au sein de grandes écoles ». Les chiffres sont cependant très favorables aux DRH ayant fait toute leur carrière dans la fonction. Pour un Frédéric Lavenir, énarque, inspecteur des finances, qui débarque dans la fonction RH de BNP Paribas à 48 ans après un parcours de cadre dirigeant au sein du groupe, on trouve neuf Thierry Baril, nommé DRH d'Airbus à 42 ans, après une carrière exclusivement consacrée à la fonction RH. Les DRH professionnels ne sont donc pas démodés, mais le parcours des heureux élus d'aujourd'hui est souvent plus diversifié que celui de leurs aînés. « Ceux qui accèdent aux manettes ont généralement accepté de multiplier les expériences. Beaucoup ont été expatriés ou ont démontré leur capacité à travailler dans l'interculturel », estime Stéphane Charbonnier, DRH de PepsiCO France. La bonne connaissance de l'entreprise ou de ses métiers peut aussi être déterminante. Ancien professeur d'histoire - géographie, Erik Leleu est surtout un homme de sérail chez Vinci. « Je connais tous les métiers du groupe et un grand nombre des patrons de filiale. Je garde aussi un contact direct avec les managers de terrain car je dois comprendre les spécificités de leur business. Cela permet de répondre le plus précisément possible aux besoins des patrons ». Pour Gilles Verrier, consultant et auteur de Réinventer les RH ( 2d . Dunod, 2007 ), cette capacité à évaluer le corps social reste importante : « Le DRH doit anticiper sur la façon dont les équipes vivront un nouveau projet ». Et, dans ce domaine, le savoir - faire est primordial. En remplaçant Franck Mougin à la tête de la RH de Danone, Muriel Pénicaud, 52 ans et une longue carrière dans les RH derrière elle, démontre que les DRH expérimentés n'ont pas dit leur dernier mot.

 

Un chef d'orchestre

 

Faute d'encadrer des services paie ou du personnel, comme ce fut le cas pendant longtemps, les DRH groupe chapeautant de nouvelles compétences. En témoigne André Decoutère, 44 ans, DRH du groupe Barrière, qui, s'il n'a pas l'intention de se transformer en informaticien, pilote les trois grands projets de SIRH : la mise en place d'un outil de paie, d'un autre sur la gestion des temps et d'un troisième relatif au développement d'un baromètre social interne. « Presque tous les sujets que traite un DRH comportent une traduction informatique complexe. Sans être un expert, il est impératif de maîtriser ces aspects techniques », explique ce quadra. Du haut de ses 32 ans, Audrey Helle, la DRH France de Swatch, ne dit pas autre chose : « Dans un service RH, impossible de s'en sortir sans quelques connaissances et facilités en informatique ». Selon cette jeune professionnelle, la nécessité est réelle de s'approprier rapidement les logiciels que le groupe met en place pour calculer par exemple les bonus des collaborateurs, évaluer les budgets de formation, répertorier les absences... Quand il ne s'agit pas de développer d'autres outils, en fonction des besoins propres à l'entreprise. « Notre responsable paie a elle - même créé des indicateurs spécifiques à l'Hexagone. Sa dextérité à utiliser l'outil informatique est un vrai plus ! » assure la DRH France du célèbre horloger suisse.

 

Il est une autre compétence qui, peu à peu, s'installe dans les services RH : le comp and ben. « Le DRH n'a pas vocation a être fiscaliste, mais il doit pouvoir s'y retrouver dans des produits de protection sociale, de mutuelle... Les collaborateurs attendent de l'entreprise qu'elle leur offre ces avantages », constate Jean - Guillaume Bouchaud de la Forestrie, DRH France de Credit Suisse. Aujourd'hui, les bons responsables compensation and benefits s'arrachent. Et parce que le DRH est de plus en plus un business partner, il se positionne sur l'anticipation des besoins. Ainsi, chez Accenture, Isabelle La mothe, DRH France, a crée en septembre 2007, au sein de son srvice, une nouvelle fonction entièrement dévolue à la prospective. « C'est une sorte d'explorateur de tendance version RH », souligne - t - elle. Chez Renault, même credo. A la DRH corporate, le constructeur automobile a créé il y a six mois 25 postes de « conseils en développement de carrière ». Leur job ? Réfléchir transversalement à l'évolution des métiers dont le groupe aura besoin demain, en fonction des nouveaux marchés et des produits à venir. Enfin, la gestion de la diversité, de l'égalité, de l'intégration est un domaine qui prend de plus en plus de place dans les RH. Jusqu'alors apanage des groupes américains, cette fonction gagne les sociétés françaises. Exemple ? « sur les 23 personnes du service, 3 sont chargées de la diversité et de la non - discrimination », explique Christian Droz, le DRH corporate d'Adia, société d'intérim.

 

Un cadre dirigeant

 

Le directeur des RH ne peut pas faire son boulot s'il ne connaît rien au métier et à la stratégie de son entreprise », affirme Gilles Verrier. Le consultant parle en connaissance de cause. Il a occupé le poste de DRH chez Décathlon. Son analyse est partagée par les professionnels du recrutement. A l'instar de Jean - Pierre Catu, chasseur de têtes chez Spencer Stuart, pour qui le DRH groupe n'est plus le responsable des relations sociales d'autrefois. « On lui demande plutôt de fidéliser les personnes clés et d'anticiper sur les futurs besoins en talents et compétences, en lien avec l'évolution du business ». Autrement dit, de prendre part à la réflexion stratégique.

 

Frédéric Lavenir, DRH de BNP Paribas, confirme. « J'ai un collaborateur qui assure la gestion des relations sociales en France. Personnellement, je consacre surtout à l'identification des talents à l'intérieur du groupe, partout dans le monde, et je participe à l'élaboration de la stratégie de l'entreprise ». Jean - Christophe Benetti, DRH de Nexter ( anciennement Giat Industries ), estime que le DRH peut avoir une fonction d'arbitre au sein du comité directeur. « Je tiens souvent un rôle de médiateur pour aider les membres du codir à prendre une décision. Je ne suis pas attaché aux intérêts d'une fonction particulière, ce qui me permet de reformuler et de faire la synthèse d'une problématique tout en soulignant ses aspects humains ». Mais les responsabilités du directeur des RH sont aussi liées à la culture de son entreprise et aux besoins de son DG. Gérard Leclerc et Jean - Luc Vergne, respectivement DRH groupe de Renault et de PSA Peugeot Citroën, suivent encore de très près le dialogue social en France, pays majeur par le nombre et l'importance de leurs sites de production. La culture interne peut cependant évoluer très rapidement, précise Gérard Fournier, du cabinet Boyden Executive. « On nous appelle souvent pour trouver un DRH qui corresponde au problème du moment. Après l'arrivée de Denis Olivennes à la Fnac, l'enseigne a changé de DRH. L'ancien titulaire ne correspondait plus à la culture RH du nouveau président ».

 

Neuf DRH groupe sur dix sont présents au comité directeur ou dans l'instance de réflexion stratégique de leur entreprise. Et ils entretiennent des relations étroites avec leur patron. « J'ai besoin de partager la même philosophie que Xavier Huillard, P - DG de Vinci, et les mêmes convictions en matières de GRH pour être efficace », indique Erik Leleu, DRH du groupe. « Je gère en direct la carrière des 300 plus hauts dirigeants du groupe, note François Viaud, DRH de Total. Impossible à réaliser sans avoir la confiance totale de mon P - DG ». DRH de PepsiCo aux Etats - Unis, Stéphane Charbonnier va plus loin : « On est passé du DRH qui doit justifier sa présence au codir à un contributeur clé, dont on attend une opinion sur la stratégie marketing, la politique commerciale ou le développement de la production ». Un cadre dirigeant à part entière.

 

Un globe - trotteur

 

Chez McDonald's, il a pour titre vice - président RH France - Europe du Sud. « Une fonction donc le périmètre commence en Hollande et se termine à l'île Maurice ». De fait, pour coordonner ses troupes, Hubert Mongon utilise quotidiennement l'anglais. « La langue de Shakespeare est aussi mon outil de travail pour participer à des projets RH transversaux », raconte ce responsable de 46 ans. Consultante chez Neumann International, un des leaders européens du recrutement de dirigents, Chantal Berard ne voit plus une mission de DRH groupe « où l'anglais ne soit pas obligatoire, même lorsqu'il s'agit de sociétés françaises ». A l'en croire, sans être basé à l'étranger, un DRH - groupe ou corporate - a une très forte probabilité de manager des collaborateurs de nationalités différents.

 

« Une des problématiques des ressources humaines est bien le décloisonnement. L'action de GPEC que nous menons va dans ce sens : repérer les talents où qu'ils se trouvent dans le monde », analyse Muriel Neveu, la DRH d'ADP, groupe gestionnaire de paie qui compte plus de 46 000 personnes. C'est aussi la vision d'Antoine Tirard, global head talent manager au sein de la DRH corporate du géant pharmaceutique Novartis. Basé en Suisse, ce Français de 41 ans travaille avec plus de 90 nationalités différentes et rapporte à un DRH monde, de nationalité allemande. « La fonction RH n'a plus de frontières. Elle s'est adaptée à un marché mondialisé », explique - t - il.

 

Même les entreprises à la culture franco - française sont concernées par cette nouvelle donne. « Personne n'est à l'abri d'être racheté par un groupe étranger ou de fusionner avec une société étrangère », prévient, par exemple, Marie - Hélène Plainfossé, 47 ans, ancienne DRH chez Pechiney, passé sous la houlette d'Alcan, une société canadienne. Celle qui est aujourd'hui DRH France de The Phone House, une société anglaise, se souvient du changement de culture occasionné. Depuis, elle ne manque pas de souligner l'internationalisation grandissante de la fonction. « La plupart des organisations de travail fonctionnent selon des modèles anglo - saxons. Mieux vaut les connaître, sinon le choc peut être violent ». Une internationalisation qui se traduit par une normalisation et une standardisation des outils, comme témoigne cette tendance à utiliser partout les mêmes logiciels de rémunérations, d'évaluation et de progression de carrière.

 

« Le DRH a de beaux jours devant lui »

 

Christian Rios, directeur d'études à Entreprise & Personnel, Jean - Pierre Catu, consultant chez Spencer Stuart, et Christian Brière de la Hosseraye, associé chez X - PM Transition Partners, croisent leur vision du DRH.

Les changements d'organisation sont de plus en plus rapides : quels sont les impacts sur la fonction RH ?

 

Christian Rios : Les organisations apprennent à être performantes dans un environnement complexe. Les business se transforment à la vitesse d'un torrent, les comportements des équipes et des individus s'adaptent à celle d'un glacier ! C'est une nouvelle donne dont le DRH doit tenir compte.

Christian Brière : D'autant quajourd'hui toutes les organisations - même dans le secteur public - sont affectées par l'évolution du mode de management.

Jean - Pierre Catu : Le DRH est sollicité sur la conduite du changement. C'est à lui que revient la tâche importante de gérer les talents, de faire en sorte qu'ils restent dans l'entreprise. C'est le carburant indispensable du groupe.

Quels sont les profils recherchés pour le poste de DRH groupe ?

 

C . B : Une expérience internationale est nécessaire. S'il n'a pas lui - même vécu à l'étranger, le DRH doit posséder un back - ground international. On rencontre aussi de plus en plus d'anciens opérationnels passés à la RH.

J - P . C : Le business partner revient systématiquement dans les profils de postes. Les directions veulent des professionnels ayant des réflexes business. Certes, la porte s'ouvre aux opérationnels qui ne viennent pas de la fonction. Mais ces derniers ne challengent pas complètement les DRH.

C . R : C'est néanmoins une forte tendance depuis dix ans. Les directions d'entreprise attendent de leur DRH qu'il soit capable d'intervenir dans d'autres domaines que les ressources humaines : les processus de production, la mobilisation des équipes, l'organisation...

 

C . B : Les opérationnels qui sont nommés DRH viennent toujours de l'interne. Vous ne pouvez pas découvrir à la fois une nouvelle fonction et une nouvelle entreprise. Mais un nombre croissant sont passés par une filiale, une branche... Cela leur donne une vraie lagitimité.

 

C . R : L'inverse est vrai aussi. Dans les grands groupes, certains DRH partent en poste sur le terrain. En tout cas, tous doivent avoir la fibre business et organisationnelle.

 

Comment expliquez - vous la multiplication des changements de DRH ?

 

J - P . C : Aujourd'hui, la demande de DRH flambe. Cela crée d'ailleurs des tensions sur le marché. Confrontés à des problématiques similaires, les grands groupes recherchent le même type d'expérience et de savoir - faire. Leurs dirigeants se posent tous la même question : ai - je bien le DRH capable de piloter les mutations rapides des organisations que je dois mettre en oeuvre ?

 

C . R : Ce ne sont pas les processus qui sont complexes, mais les transformations des hommes.

Comment faire autrement avec les mêmes ?

La question se pose à tous. Et les deux types d'acteurs mobilisés sont les DRH et les managers.

 

C . B : Les DRH sont les transformateurs des organisations, ils sont ingénieurs du social. Car c'est un peu plus compliqué aujourd'hui de faire travailler des Chinois avec des Mexicains que des Bourguignons avec des Corses. Un DRH corporate gère aussi 100 à 200 personnes dans le monde qui ont des fonctions clés et dont le départ poserait de graves problèmes à l'entreprise. Il est enfin le chef d'orchestre des DRH de pays et de sites.

 

Les DRH se sont - ils éloignés du terrain ?

 

J - P . C : Avec l'internationalisation du CAC 40, la place des realtions sociales a diminué dans l'agenda des DRH. Ils ont délégué la partie relations sociales franco - françaises car cette fonction risquait de les empêcher de conserver leur dimension mondiale. C'est cela qui a donné l'impression d'un éloignement du DRH groupe vis - à - vis du terrain. Mais l'attente est toujours là : un DRH groupe ne doit pas être seulement conceptuel ou stratège, il doit savoir gérer un sujet purement local.

 

C . B : Les relations sociales ne représentent plus rien dans l'agenda d'un DRH groupe. Il travaille en lien avec le président et le directeur général, siège au comité de direction, il a une vision de l'avenir de l'organisation. Il n'a pas besoin de connaître ce qui se passe partout sur le terrain, ce n'est d'ailleurs pas possible dans un grand groupe. En revanche, il lui faut motiver les 100 managers clés, les fidéliser et les aider à atteindre leurs objectifs. Il est devenu le coach du comité directeur, en quelque sorte.

 

J – P . C : Le rôle du DRH a tendance à augmenter. Son poids, son impact, sa personnalité se renforcent dans la durée. C'est la raison pour laquelle il a besoin de travailler en confiance avec le DG, dans une relation très intuitu personae.

 

C . B : D'ailleurs, dans un cas sur deux, quand le DG part, le DRH suit... Il y a une telle nécessité de connivence que c'est presque implicite.

 

J - P . C : C'est en cela que la fonction RH ne peut se résumer à une fonction technique. Les outils sont simples, mais les organisations sont compliquées. Ce qui différencie alors les DRH relève du domaine de l'équation personnelle.

 

C . R : Le DRH doit être en phase avec les valeurs de son directeur général pour peser sur le diagnostic et la stratégie adoptée. Mais il lui faut également remodéliser cette stratégie afin de générer des adaptations de la ligne managériale.

 

 

Quelle est la meilleure filiaire de formation pour devenir DRH groupe?

 

C . B : Celui - ci doit être capable de réaliser des diagnostics dans son entreprise, de modéliser et de prendre en compte l'évolution des comportements et les différences culturelles. Si le droit reste au coeur des formations RH, le savoir - faire en sciences sociales est apprécié. Désormais, dans tous les cursus RH, il y a des cours sur l'accompagnement du changement, des notions de coaching...

 

J - P . C : Tout l'art du DRH groupe est de pouvoir manager à distance. Quel que soit le diplôme initial, le parcours personnel et l'expérience de terrain sont primordiaux. Mais la première qualité d'un DRH est de savoir déléguer. Il faut bien connaître les limites de ses compétences personnelles pour laisser des experts ou les responsables sur place prendre des décisions opérationnelles.

 

C . R : Il doit avoir une expertise multiple. En organisation, en relations sociales, en performance managériale, en mobilisation des personnes. Quels que soient ses diplômes, il lui faut une expérience opérationnelle et une relation directe avec les salariés de base. C'est la seule manière pour lui de ne pas se couper de la réalité.

 

Comment voyez - vous la fonction de DRH à l'avenir ?

 

C . B : Il sera de plus en plus chargé de défendre l'organisation et d'adapter les personnels aux nouveaux défis de l'entreprise. Il travaillera encore plus dans un contexte international, plus complexe et dans lequel les mutations et les changements seront plus rapides.

J - P . C : Le DRH a de beaux jours devant lui. La fonction est reconnue car son effet de levier sur les résultats du groupe est considérable. La rémunération des DRH a d'ailleurs beaucoup augmenté ces dernières années, mais les niveaux sont disparates et dépendent de la valorisation de la fonction par la direction.

 

C . R : Le DRH corporate devra de plus en plus travailler sur le système de management, le choix des cadres supérieurs, la promotion de la culture interne. De moins en moins d'entreprise peuvent se passer du facteur humain pour accroître leur performance. Cela participe de sa reconnaissance.

 

Des clubs de pros à foison

 

Dans le monde des DRH, ce ne sont pas les lieux d'échange et de réflexion qui manquent. Ni l'envie de gagner en influence.

 

Depuis quelques mois, la nébuleuse des clubs de DRH français s'agite. Quatre d'entre eux ont décidé de parler d'une même voix afin de gagner en influence. Agora, Oicos, Personnel Association et European Club for Human ressources ont constitué une fédération des associations de DRH dotée d'une chartre éthique de la profession. Lorgnant le fonctionnement de la Society for Human ressource Management, la puissante association des DRH américains, certains aimeraient même placer le nouvel organisme sous l'égide de l'ANDRH, l'association représentant les professionnels du secteur. C'est le cas de l'ancien président de Personnel Association, Dominique Vercoustre, DRH de Beauté Prestige International : « Regrouper les clubs autour de l'ANDRH, sans pour autant les fusionner, permettrait d'améliorer la visibilité de la profession et lui donnerait plus de poids vis - à - vis des pouvoirs publics ».

 

En attendant, les structures foisonnent. Certaines fonctionnent sur un mode associatif, d'autres sont adossées à une société de conseil ou de formation, voire à une entreprise purement commerciale. Inventaire - non exhausif - de ces clubs et autres cercles où se retrouvent les professionnels des RH.

 

Les réseaux centrés sur l'international

 

Il y a deux ans que le Cercle Magellan a perçu l'importance de l'internationalisation de la fonction ressources humaines. Cette société privée réunit près de 200 DRH d'entreprises mondiales basées en Europe, en Suisse, et même au Maghreb. Ce réseau se veut un espace de bench - mark, dans un monde globalisé. L'adhésion - 5480 euros annuels - donne accès à une dizaine de réunions par an ainsi qu'à des informations pratiques et des guides.

 

Personnel Association, crée à la fin des années 60, regroupe des DRH de sociétés anglo - saxonnes installées en France ( IBM, Tayco, Otis ... ); Actuellement, l'association compte une soixantaine d'adhérents de groupes internationaux, français ou étrangers qui se retrouvent régulièrement. Les volontaires peuvent participer à des groupes de travail initiés par les pouvoirs publics. Oicos recense une trentaine de DRH d'entreprises ouvertes sur l'international ( Coca - Cola, Eramet ... ), au cours de déjeuners mensuels consacrés à l'actualité juridique et sociale, aux enjeux et aux innovations en matière de RH. Une vingtaine de DRH de groupes européens ( Valourec, BNP Paribas ... ) se retrouvent au sein de l'European Club for Human ressources. Cette association européenne, dont la cotisation annuelle s'élève à 5500 euros, organise des séances de réflexion et d'échange de bonnes pratiques, les journées d'étude dans les capitales européennes et des séminaires. Elle se targue d'être un lobbyiste efficace auprès des instances européennes.

 

Les clubs de réflexion

 

Un grand nombre d'associations ont pour objet de réfléchir à l'évolution de la fonction RH et à son environnement. L'un des clubs les plus prestigieux, le Cercle Vinci, réunit une centaine de DRH, d'envergure européenne ou internationale, qui s'acquittent d'une cotisation annuelle de 500 euros pour assister à des diners - débats. Le dernier, début juillet, a receuilli Raymond Soubie. Des petits déjeuners sont régulièrement organisés avec des conseillers ministériels ou des parlementaires. Son animateur, Sylvie Lecoq, souligne que les pouvoirs publics prennent l'habitude de s'adresser au Cercle pour rencontrer des DRH sur des questions d'actualité. Crée et soutenu depuis plusieurs années par Manpower, le Cercle s'est rapproché de Liaisons sociales en 2008. Huit fois par an, l'Agora des DRH réunit une cinquantaine d'adhérents d'entreprises de plus de 500 salariés autour d'un dîner, auquel un intervenant de la sphère sociale est convié. L'adhésion s'élève à 650 euros par an.

 

Association atypique de réflexion, d'étude et de conseil, Entreprise § Personnel fait varier le montant de l'adhésion en fonction des services demandés : analyse de l'actualité sociale, ateliers d'échange sur des pratiques avec d'autres responsables RH, réflexion thématique, conseil et accompagnement par des spécialistes. Les diplômés des grandes écoles disposent de clubs d'anciens spécialisés dans les RH, à l'instar du club RH et l'Essec animé par jean - marie Peretti, chercheur en management à l'Essec, ou du groupe RH des anciens élèves de Sciences po présidée par Jean - Yves Rémond, DRH des Galeries Lafayette. Ces réseaux font aussi office de bourses de l'emploi.

 

Enfin, les DRH de certains secteurs ont éprouvé le besoin de se retrouver autour de préoccupations propres. C'est le cas dans les médias où coexistent un club plus ou moins formel de DRH de la presse écrite et un club de DRH de l'audiovisuel animés par des responsables RH. Un club des DRH de la chimie existe aussi.

 

Les cercles liés aux consultants

 

Fondé il ya cinq ans par Edgard Added, le Mouvement Génération RH n'ouvre ses portes que sur cooptation. Originalité, il est accessible aux syndicalistes, universitaires et consultants. Il y a quelqus mois, Edgard Added a lancé le Cercle Prospective RH. Ce think tank comprend près de 80 membres, chercheurs et sociologues. Moyennant une adhésion de 1950 euros, le Club Déci - DRH propose quatre soirées et deux petits déjeuners par an. Une université européenne, organisée à Bruxelles en 2008, et une journée de rencontre font également partie de l'offre. En plus de ces évènements, le Club a l'ambition de constituer un réseau relationnel capable d'aider les DRH à changer de poste. Directeur des relations institutionnelles du réseau Adia, Ghislain Missonnier a créé le Cercle Humania en novembre 2004, où l'on entre par cooptation. Il offre la possibilité d'assister à cinq ou six dîners annuels. Media institute, un spécialiste de la formation, a également mis sur pied son Club DRH, qui propose des petits déjeuners avec un intervenant autour d'un thème lié aux RH. Enfin, Alithia, un nouveau cabinet de conseil installé dans l'Essonne, a lancé un autre Cercle de la Prospective RH en juin dernier.

 

Les cénacles confidentiels

 

Certains clubs cultivent la discrétion. Quadrilatère est de ceux - là. Ce club informel rassemble des DRH de grands groupes, des hauts fonctionnaires du social, des responsables de confédération syndicale et des journalistes. Vingt - quatre membre cooptés dont les échanges restent strictement confidentiels. Une façon de tester des idées et de faire passer des messages.

 

Créé par Michel de Virville, alors DRH de Renault, le Réseau des DRH du CAC 40 organise trois dîners par an pour les DRH des entreprises du CAC 40. Aucun intervenant extérieur n'est convié. Par comparaison, l'Institut Télémaque est plus traditionnel. Fondé par le cabinet Hey People, organisme de formation et d'organisation de colloques, il propose, moyennant une adhésion de 4500 euros, neuf ateliers de réflexion autour de sujets originaux tels le courage, l'autorité, l'altérité ou encore la notion de responsabilité. « Certains d'entre eux ont été l'occasion d'une véritable thérapie de groupe », indique son animateur, Philippe Le Roux. Plus ludique, le club EpicuRH rassemble des DRH amateurs de bonne chère. « Nous sélectionnons les nouveaux venus sur des critères discriminants : le feeling et l'empathie », indique son animateur, Jean - Michel Garrigues, directeur des ressouces humaines et du développement du cabinet BLB. Fort d'une douzaine de membres, ce club très fermé est aussi le moins onéreux : la cotisation y est de 50 euros !

 

Parce que le DRH est de plus en plus un Business partner, il se positionne sur l'anticipation des besoins.

 

Pour Antoine Tirard, de la DRH corporate de Novartis, qui travaille avec plus de 90 nationalité, « la fonction RH n'a plus de frontières, elle s'est adaptée à un marché mondialisé »

 

Christian Rios : Entrepris § Personnel : « Quels que soient ses diplômes, il lui faut une expérience opérationnelle ».

 

Christian Drière de la Hosseraye : X - PM Transition Partners : « Dans un cas sur deux, quand le DG part, le DRH suit. Il y a une telle nécessité de connivence ... ».

 

Jean - Pierre Catu : Spencer Stuart : « La fonction est reconnue car son effet de levier sur les résultats du groupe est considérable ».

 

Plus une PME grossit, plus elle a besoin d'un DRH

 

Un DRH au sein d'une PME, pour quoi faire ?

 

« Dans une petite société de moins de 50 salariés, la GRH consiste surtout à s'assurer que les équipes sont au complet pour faire face aux commandes », explique Jean Allègre, créateur de JA Consulting - Avenir, un cabinet de conseil en DGRH. Les relations sociales sont assurées par le patron lui - même. La paie est confiée au comptable. Mais les clients du consultant lui délèguent la rédaction des contrats de travail, le suivi de l'évolution du Code du Travail ou le recrutement. Ils sollicitent aussi son avis sur la meilleure façon de rémunérer les heures supplémentaires. « On accompagne surtout le chef d'entreprise dans le labyrinthe des règles sociales », précise Jean Allègre.

Au - delà d'un certain seuil, le patron a évidemment besoin d'un spécialiste en interne. Laurent Demagnez a créé le poste de DRH chez Unither. Le laboratoire pharmaceutique comptait 150 salariés répartis sur deux sites. « Pour créer des outils de GRH, mettre en place des pratiques et impulser un certain type de management, j'ai organisé des groupes de réflexion dans les usines », raconte le DRH. Mais cette proximité n'a pas duré. En 2005, l'entreprise a acquis trois établissements. En passant de 200 à 500 salariés, elle a obligé son DRH à revoir son fonctionnement. Aujourd'hui, un responsable RH est garant de la bonne utilisation des outils RH sur chaque site. De son côté, Laurent Demagnez est moins impliqué dans le dialogue social, n'intervenant qu'en amont, pour les négociations, et en aval, pour les accords. « Je suis surtout sollicité par les patrons d'usine pour les aider à modifier l'organisation. Et je participe aux réflexions du comité directeur ». Un changement de statut engendré par la croissance de l'entreprise autant que par le partage d'une même vision des RH avec son DG.